Besinnung auf die Kernkompetenzen, eine klare Positionierung und das Aufgreifen digitaler Trends haben einem vormals antiquierten Energieriesen wieder mehr Marktpower und einen positiven Ausblick eingebracht.

Bei der EnBW hat sich in den letzten 5 Jahren einiges radikal verändert. Das Unternehmen Energie Baden-Württemberg (EnBW) zählt mit rund 20.000 Mitarbeitern und ca. 5,5 Mio Haushaltskunden zu den 4 Stromversorgungsriesen Deutschlands. Wie auch EON, RWE und Vattenfall, traf der Reaktorunfall im japanischen Kernkraftwerk Fukushima am 11. März 2011 und die Verfügung der deutschen Bundesregierung, ältere Kernkraftwerke stillzulegen, EnBW hart.

Auch die Hoffnung, die Politik würde einspringen und Angela Merkel würde den Plan, bis zum Jahr 2022 alle Kernkraftwerke stillzulegen, wieder kippen, erfüllte sich nicht. Wie für viele andere europäische Energieversorger, hatte auch das alte Geschäftsmodell, Strom günstig zu produzieren und jährlich mehr davon an die Kunden zu verkaufen, ausgedient. Geförderter Ökostrom und die niedrigen Marktpreise, die Kraftwerksinvestitionen unrentabel werden ließen, machten dieses Geschäftsmodell nach und nach obsolet.

Besinnung auf Kernkompetenzen

Neue Lösungen mussten her. Im Jahr 2012 trat Frank Mastiaux sein Amt als Vorstandsvorsitzender der EnBW an. Ein Jahr später entschied der Vorstand, das Geschäft mit Kohle und Kernkraft zurückzufahren. Stattdessen wurde die Organisation umgebaut, ein Risikokapital-Fonds aufgelegt und ein Innovationscampus eröffnet. Das Unternehmen verstärkte außerdem die folgenden drei Kernkompetenzen, aus denen heraus in Zukunft Produkte und Services entwickelt werden sollten, um KundInnen wieder zu begeistern (in Anlehnung an den Bericht „Noch mal von vorn“ Dirk Böttcher, Brand eins 08/17):

  1. ein enormes Fachwissen, aus mehreren Jahrzehnten in der Energiewirtschaft
  2. ein sehr enger Kontakt mit Gemeinden und Unternehmen
  3. eine starke Präsenz im Vertrieb von Strom und Gas mit ca. 5,5 Mio. Privatkunden

Mit viel Energie in moderne Infrastruktur

Es galt, diese Kompetenzen mit aktuellen Trends im Energiemarkt und im Marketing zu verknüpfen, um neue attraktive Geschäftsfelder zu entwickeln. So werden zum Beispiel im neuen Innovationscampus laufend neue Ideen und Produkte mittels Design Thinking geboren, schnelle Prototypen entwickelt (Agile Thinking) und, erst wenn sich ein Business Case ergibt, zur Marktreife fertig entwickelt. Ein Beispiel für so ein erfolgreiches Projekt, das auch vom engen Kontakt der EnBW zu Gemeinden profitiert, ist das Projekt „SM!GHT“: Das ist eine effiziente Straßenbeleuchtung, die wartungsarm ist und Gemeinden und Städte für den Trend der E-Mobilität und den steigenden Bedarf an Ladestationen rüstet. Die intelligente Elektroladesäule und gleichzeitig Straßenlaterne, die übrigens auch WLAN-, Notruf- oder Big Data Applikationen (Sensoren) ermöglicht und bereits von mehr als 80 Kommunen und Stadtwerken gekauft worden ist, wurde mit einem echten Kundenbedarf im Fokus entwickelt, was lange Zeit in der Energiewirtschaft vernachlässigt worden war.

Das Absatzpotenzial für EnBW’s „SM!GHT“: 9 Millionen Straßenlaternen allein in Deutschland.

Der Trend zur Digitalisierung und Dezentralisierung

Auch aus dem Risikokapitalfonds, über den sich die EnBW an einer Handvoll junger Unternehmen beteiligt, kommen heute marktorientierte, kundenzentrierte Lösungen. Ein Projekt, das den Trend zur Dezentralisierung intelligent nutzt, ist die Quartierstromlösung des Unternehmens „Solar+“. Hier werden Privathaushalte, die ihren Strom selber erzeugen und speichern können, in einer Community miteinander vernetzt und der Stromüberschuss wird von einem Community-Mitglied zum anderen geleitet, wenn dieser gerade benötigt wird. Die EnBW konnte die notwendige Softwareentwicklung einfach zukaufen und profitiert nun beim Roll-out von ihrem engen Kontakt zu mehreren Millionen EnergiekundInnen.

Aus dem umfangreichen Fachwissen im Energiemarkt hat EnBW ebenfalls ein erfolgreiches Geschäftsmodell im Rahmen der Digitalisierung des Unternehmens kreiert: die Lernplattform WTT Campus One, die anfänglich zu Zwecken der internen Weiterbildung entwickelt wurde, wird nun auch extern vermarktet. Kunden, wie ThyssenKrupp und Bodycote nutzen die e-Learning Plattform bereits.

Kunden statt Messstellen

Ein Kernelement einer Marketingstrategie liegt in der klaren Positionierung eines Unternehmens gegenüber seinen KundInnen (EnBW-Chef Frank Mastiaux im t3n-Interview: Wie bringt man einem Energie-Dino das Tanzen bei?). In einer Branche, wie der Strom- und Gasbranche, fehlen vielen Unternehmen derzeit klare Ecken und Kanten. Die Austauschbarkeit ist hoch. EnBW hat hier einen intelligenten Marketingschritt gewagt und ihre Services für ein spezielles Kundensegment gebündelt. Hotelbetriebe erhalten vom Energieversorger adaptierte Lösungen fürs Energiemanagement, für E-Mobilitätsanwendungen, insbesondere Ladestationen, spezielle Tarife, die sich am typischen Lastprofil eines Hotels orientieren und Energie-Audits mit Vorschlägen zur Effizienzsteigerung.

So gibt sich Mastiaux in diesem Greenpeace-Interview auch durchaus optimistisch: „Wir haben viel Energie in Produktentwicklung und Innovationsmanagement gesteckt…Dadurch haben wir eine grundsätzliche Fähigkeit zur Veränderung und sogar Freude daran entwickelt. Das ist in der zukünftigen Energiewelt ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.“

Ersetzen diese neuen Geschäftsfelder und -modelle von heute auf morgen den Wegfall des alten Kerngeschäfts und halten sie andere Energieversorgungsunternehmen davon ab, diese Maßnahmen zu kopieren?

Vermutlich nicht sofort. Die Besinnung auf Kernkompetenzen und eine Schärfung des Markenprofils ist für jedes Energieunternehmen sinnvoll und umsetzbar. Die EnBW zeigt ihren Branchenkollegen jedenfalls, wie ein stärkerer Kundenfokus und die Bereitschaft, Neues zu wagen, auch in einem Unternehmen mit knapp 20.000 Mitarbeitern relativ schnell implementiert werden kann.

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Bildquelle: © SM!GHT – EnBW Energie Baden-Württemberg AG

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